亚星的奔驰陷阱

　　除留有一名财务人员监督债务外，其余的人近日已全部从亚星-奔驰撤出。戴-克毫无留恋地走了，走得很快，很坚决。戴-克走了，远去的身影留下的是痛苦的回忆。10年合资，磕磕绊绊，理想的美酒变成了苦酒，这是为什么？戴-克恐怕至今没弄明白。

　　有人说，是选择产品的错误。又有人说，亚星-奔驰最初不该在奔驰产品的一棵树上吊死。还有人说，是同床异梦所致。话说得应该没错，但如果说这就是失败的原因，似乎显得有些过于简单。

　　不止是亚星-奔驰，戴-克这家贵族气质浓重的汽车巨头，在中国与人合作总是有点水土不服。种种迹象显示出的本质是，文化融合上的不协调。

　　1996年，德国著名的豪华车制造商戴姆勒-奔驰（现在的戴姆勒—克莱斯勒）与当时中国最大的客车企业亚星客车集团组建了亚星-奔驰公司。当时，两家公司的重组被称为“天堂里的婚礼”，但亚星-奔驰并没有风光无限。

　　当年重组时，双方的愿景是“统治”整个中国的客车工业。但重组10年来，不仅没给亚星-奔驰带来辉煌，反而把全国客车业连续7年的“铁帽子王”拉进了泥潭。这一拉就是10年，再也没翻身。

　　根据双方当时的判断，太豪华的客车并不适合中国的市场。事实上，这一结论在今天看也并没错，关键是引进的产品本身。

　　引进的4款客车是巴西底盘、澳大利亚的车身技术。由于澳大利亚的技术源自几十人的改装企业，零敲碎打，靠手工制作的工艺技术流程，根本不适应亚星-奔驰的流水线生产方式。而按照合同，德方应提供完整、可靠、先进、适用的技术和产品。可急于抢市场，在很多工作还没到位的情况下，产品匆忙上市，导致客车出现质量问题。

　　这只是一个方面，另一方面还在于，奔驰用货车的底盘卖出豪华客车的价。据一位知情者透露，从巴西购进的底盘，价格明显高于其在当地的售价。以9米客车为例，货车底盘改装的客车，售价竟然要90多万元。而发动机的动力不足，更使产品的性能显现弱势。价格与性价比的不符，使用户在享受沃尔沃、凯斯鲍尔客车的优越性能后，自然对亚星-奔驰生产的奔驰客车不买账。德国人的保守和固执，使奔驰既不愿引进新的产品，又不愿将技术嫁接在国产产品上。10年时间，合资公司只销了600辆左右的奔驰客车。高高在上对用户的轻视，最终使其铩羽而归。

　　如果说贵族的气质使戴-克过于相信自己的产品在中国市场的魅力，那么，德国文化的强势，又使其全然不顾中国的文化、中方的利益，而将奔驰的利益看得高于一切。

　　在总投资9550万美元中，奔驰除以产品和技术入股外，品牌作价500万美元，还投入2000多万美元的现金。资本、技术、品牌等商业最主要要素的投入，使奔驰在合资公司中有了一种居高临下的心态，文化的强势也由此而生。

　　众所周知，中国的客车业非常讲究市场反应，在产品上的适应性改进是很快的。最主要的是客车市场竞争激烈，已使用户成为市场的主导力量。但在产品上，外方关心更多的是它的产品市场，以及它的销量。对中方产品的改进采取消极态度。

　　最典型的例子是，2002年，亚星-奔驰和亚星股份在扬州市政府出面干预下，不仅签署了引起媒体质疑的“9·2产品划分协议”，而且合资公司的管理权也就此掌控在外方手中。政府的本意是把该给的都给了，下一步发展就看奔驰了。

　　然而，奔驰并没有将合资公司的发展放在首位，反而制约了公司的发展。为了更好销售奔驰客车，对中方不信任的外方特设了两个销售公司。中方负责销售亚星牌客车，外方聘请的人员销售奔驰客车。亚星-奔驰的一位销售人员非常不满地说：“两套班子卖车，成本要增加一倍。”

　　更令人不满的是，外方总经理管理大权独揽，可员工又经常找不到总经理。技术人员告诉记者：“新产品进入市场要总经理亲自签字，可总经理实在难找，在公司很少能看见他。”

　　这样的合资、这样的文化相撞，如果能搞好企业倒是一件令人奇怪的事。